Estoicismo para liderar la Supply Chain en 2026: una mirada personal

Cada enero me pasa lo mismo. Miro el calendario, reviso mis objetivos del año y, casi sin querer, me vienen a la cabeza conversaciones recientes con directores de supply chain: “2026 va a ser exigente”, “no podemos seguir apagando fuegos”, “la presión del servicio es brutal”, “la tecnología avanza, pero la organización no siempre la sigue ni se adapta” ….

Y lo interesante es que, aunque los contextos parece que cambian, el fondo del problema se repite: no es solo una cuestión de herramientas, es una cuestión de cómo lideramos.

En mi día a día, como director de Proyectos de consultoría en Miebach Consulting acompaño a las empresas en la transformación de sus operaciones y de su cadena de suministro. Y, además, tengo la suerte de poder compartir conocimiento de supply chain en la Universidad Nebrija, donde a veces las preguntas de los alumnos —por simples que parezcan— me obligan a volver a lo esencial. Este año, entre proyectos, clases y conversaciones con equipos directivos, me ha rondado una idea: quizá para afrontar 2026 necesitamos menos “ruido” y más “cimientos”. Menos reacción y más predicción y criterio. Y ahí, sorprendentemente, me ha resultado útil volver a una filosofía antigua, 

pero de actualidad: el estoicismo.

No hablo de resignación, hablo de claridad. El estoicismo, llevado a nuestro terreno, es una disciplina práctica para dirigir en entornos complejos. Y si algo es la supply chain hoy, es complejidad en estado puro.

Así que lo primero es separar lo que depende de ti de lo que no. Si tuviera que elegir un principio estoico para un director de supply chain en 2026 sería el de distinguir lo controlable de lo incontrolable; lo que depende de nosotros de lo que no.

Es evidente que no controlamos la geopolítica, ni el precio de la energía, ni un bloqueo en una ruta marítima, ni una regulación que cambia de un trimestre a otro. Tampoco controlamos que un competidor prometa entregas imposibles o que la demanda se dispare por un efecto viral. Lo que sí controlamos es cómo está diseñada nuestra red de suministro, cómo de fiables son nuestros datos, qué planes alternativos tenemos y cómo reacciona nuestra organización cuando las cosas se tuercen.

He visto muchas veces que el problema no es la disrupción en sí, sino que nos pilla sin margen: sin escenarios, sin alternativas, sin visibilidad y con procesos frágiles. Y cuando eso ocurre, todo se convierte en urgencia. El estoicismo te obliga a mirar con honestidad: ¿mi supply chain está diseñada para aguantar estos riesgos, o para funcionar “justo” cuando todo va bien?

Por eso pienso que en 2026 no se ganará corriendo más sino decidiendo mejor. Los directivos vivimos en un entorno donde, en muchas ocasiones, se premia la rapidez, pero no siempre se premia la calidad de las decisiones. Y en supply chain, decidir rápido con mala información es como conducir deprisa con el parabrisas empañado o con niebla.

Una de las cosas que más me repito, tanto en proyectos como en las aulas, es que la visibilidad no es un cuadro de mando de colores. La visibilidad real es tener un dato único,

fiable, conectado y útil para decidir. Y en 2026, con la presión que parece que viene, esa capacidad va a separar aún más a las empresas que lideran de las que solo sobreviven.

Cuando hablamos de control towers, IA, planificación avanzada o simulación de escenarios, no estamos hablando de palabras de moda sino de una cosa muy concreta: reducir incertidumbre en la decisión. Y eso, para un director de supply chain, es oro.

Volviendo a la filosofía estoica, la serenidad no se improvisa: se construye con preparación. Hay un ejercicio estoico que aplico en mi vida personal y que me parece especialmente adecuado para el mundo supply chain: imaginar escenarios adversos con calma, para estar preparado cuando ocurran. Porque ocurrirán. Si lo traducimos a nuestro día a día logístico, significa trabajar de forma sistemática con “what-if”, con planes B o incluso C, con análisis de capacidad, con alternativas de proveedores, con buffers bien pensados y con una red que no se rompa al primer cambio.

En las últimas transformaciones que he visto funcionar de verdad, hay un patrón común: la dirección de supply chain decide invertir tiempo (y a veces presupuesto) en preparar la organización para lo que no se ve. Esto incluye rediseñar procesos, estandarizar, entrenar equipos, mejorar el dato y ensayar escenarios.

No suena glamuroso y no se suele celebrar en un comité como una gran innovación, pero cuando llega la tormenta, esas compañías no entran en pánico: responden con método y todo el mundo respira tranquilidad y optimismo.

Los estoicos no usan la tecnología, pero nosotros sí, aunque no debemos olvidar que la transformación es humana. Cuando compartes conocimiento de supply chain, te das cuenta de algo: los “alumnos/ clientes” quieren ver herramientas tecnológicas, pero lo que realmente marca la diferencia es comprender el sistema y el comportamiento humano dentro del sistema. Podemos incorporar automatización, IA o sistemas avanzados, pero si no trabajamos el cambio, si no formamos, si no alineamos, todo se queda en promesa. Y en el año 2026 esto va a ser crítico, porque la brecha entre lo que la tecnología permite y lo que la organización puede absorber va a crecer.

Un director estoico no se obsesiona con “implantar cosas”, se obsesiona con crear capacidades. Capacidades en personas, en procesos y en cultura operativa. Porque al final, la supply chain es un deporte de equipo. Y sin equipo, no hay transformación que aguante.

Ser estoico es simplificar, lo que será una ventaja competitiva en 2026. Hay otra idea estoica que me encanta: quedarme con lo esencial, evitar el exceso, reducir lo innecesario. Si miro muchas cadenas de suministro actuales, veo lo contrario: complejidad acumulada, excepciones por todas partes, procesos parcheados, decisiones históricas que ya no tienen sentido, redes que crecieron sin rediseñarse, etc.

Y la complejidad sale cara, pero, sobre todo, es frágil. En 2026, simplificar será un superpoder. Para un estoico, simplificar no es “recortar”, es diseñar con inteligencia: menos manipulaciones, menos rutas absurdas, menos excepciones, menos inventario mal ubicado, menos ruido en el dato. Cuando una organización consigue simplificar, de repente

mejora el servicio sin tensionar la operación, incluso baja costes sin deteriorar la calidad de servicio. Y, además, reduce su huella operativa y su impacto. Es una mejora que no depende de magia: depende de criterio.

Si tuviera que resumir mi mirada para 2026 en una frase, sería esta: no va a ganar el que más corra, sino el que mejor piense. Y pensar bien en supply chain significa decidir con datos, diseñar con visión de sistema end to end, invertir en preparación y liderar personas con coherencia.

La filosofía estoica me recuerda algo que a veces olvidamos los directivos: el entorno no siempre será favorable, pero nuestra respuesta sí puede ser excelente porque depende de nosotros mismos. Y eso, en supply chain, lo cambia todo.

Ojalá este artículo os deje una reflexión útil para empezar el año:

¿Qué parte de tu supply chain que no depende de ti estás intentando controlar y qué parte que sí que depende de ti todavía no estás reforzando?

Hablemos, desde Miebach podemos ayudarte.